La deprimente fantasía de los brand killers…

Es, sin duda, una de las metáforas habituales en innovación: cuando una marca consigue de verdad un producto que genera una fuerte disrupción en el mercado, uno de esos cambios que alteran el diseño de toda la categoría, e inmediatamente surge la fantasía del brand-killer: «sí, muy bonito, pero espera a que tal marca o tal otra saque su nuevo modelo, ese sí que se va a comer el mercado».

La atribución de algún tipo de «propiedades mágicas» a los incumbentes que dominaban un mercado antes de su disrupción es una imagen mental muy habitual: cada vez que aparece un producto verdaderamente revolucionario, muchos analistas piensan que es que los competidores importantes que había en esa categoría simplemente «se han dormido un rato», pero que en cuanto espabilen, su gran experiencia les permitirá poner en el mercado en un tiempo récord un producto que destroce la ventaja obtenida por el de su espabilado competidor, al que suelen además atribuir muy pocas o nulas posibilidades de éxito a largo plazo.

¿El iPhone-killer? Yeah, right. Todos los supuestos iPhone-killers, uno por uno, fracasaron miserablemente cuando salieron al mercado, y siguieron fracasando hasta que llegó un momento en que, a base de intentarlo, todos los smartphones eran virtualmente idénticos al iPhone. A lo largo de los años, muchos smartphones pretendieron atribuirse el título de iPhone-killer para terminar fracasando miserablemente, como puede verse en múltiples testimonios del momento. Hoy, la idea de un iPhone-killer es ridícula: todos sabemos lo que el iPhone ha significado en la historia de la tecnología, algo a lo que ninguno de sus pretendidos killers llegará jamás siquiera a aproximarse. El mejor homenaje al iPhone es poner a sus competidores encima de una mesa y mirarlos bien. Son todos iPhones. 

Con la industria del automóvil está pasando exactamente lo mismo: todos los analistas se llenan la boca afirmando que sí, que los modelos de Tesla están muy bien, pero que la compañía será incapaz de resistir cuando llegue X, Y o Z y lancen su vehículo eléctrico «en serio». El problema de esos analistas que atribuyen a los competidores tradicionales una experiencia y unas propiedades prácticamente mágicas para reaccionar a una disrupción en el mercado es que obvian una cuestión fundamental: las marcas tradicionales tienen experiencia en lo que era importante ayer. Y cuando se produce una verdadera disrupción en un mercado, lo que era importante ayer se queda en el ayer. Lo que es importante hoy son cosas diferentes, en las que las marcas tradicionales, precisamente, no tienen experiencia. O peor aún, cosas en las que necesitan desaprender, algo mucho más costoso – a veces imposible – que aprender.

Por el momento, se ha hablado de lo que pasaría cuando Porsche sacase su nuevo modelo eléctrico, que sin duda, sería un Tesla-killer. Pues bien, lo sacó, con gran fanfarria de todos los medios que llevan años recibiendo dinero y privilegios de Porsche, ¿y qué? Resultó tener menos prestaciones y, sobre todo, mucha menos autonomía que unos vehículos de Tesla sensiblemente más baratos. ¿Sorpresa? No, se llama experiencia. Experiencia en lo que es relevante ahora, no en lo que lo era hace décadas.

La experiencia de Porsche ha resultado ser similar a la que han tenido marcas como AudiJaguar y muchas otras. ¿Volkswagen? Por supuesto, muchos le atribuyen la capacidad de repetir la historia y volver a crear «el coche del pueblo», y posiblemente pueda ser capaz de hacerlo… pero no hoy, o al menos, no en sus primeros intentos. El mito del Tesla-killer, com ocurrió antes con el del iPhone-killer, ya se está quedando viejo, y aburre a las ovejas. De hecho, mientras las marcas tradicionales se obsesionan con el Tesla-killer, resulta que Tesla ya tiene no solo una gama cada vez más amplia y más premios de la crítica que nadie, sino que además, ha logrado construir una impresionante red de supercargadores estratégicamente situados en cada vez más países del mundo, más avances en el desarrollo de sus baterías, y una experiencia – de la que es de verdad relevante hoy – que la diferencia de los demás. Quien hoy quiere un vehículo eléctrico puntero y tiene dinero para pagarlo, se compra un Tesla. Los demás, se compran lo que un fabricante tradicional ha sido capaz de hacer intentando copiarla y basándose en lo que era importante ayer.

¿El mejor testimonio de la superioridad de Tesla, aparte de la cotización de su acción? Ver cómo el resto de marcas tradicionales van copiando sus innovaciones. Compres el automóvil que compres ahora, si está diseñado recientemente, tendrá una gran pantalla central, algo que hasta hace no mucho tiempo, los fabricantes afirmaban que era peligroso porque podía distraer al conductor. Sin duda, tendrá cada vez menos botones, relojes y palancas. ¿Por qué? Porque Tesla los ha eliminado prácticamente todos, lo que le permite no solo una interfaz de uso más consistente y sencilla, sino además, una plataforma de fabricación mucho más económica y ventajosa. Pronto, muchas marcas tradicionales, como ya ha anunciado Porsche, dejarán de lado a sus concesionarios, y venderán directamente online, como hace Tesla. En no mucho tiempo, podrás poner todos los modelos de las marcas tradicionales en una fila… y todos serán parecidos a un Tesla.

No nos engañemos: el propósito de Tesla era obligar a otras marcas a electrificar su gama, y lo están consiguiendo. En el futuro, como ocurre con Apple, Tesla venderá un cierto porcentaje de vehículos, pero habrá otras marcas vendiéndolos, y posiblemente más. Sin duda, para poder hacerlo, se habrán basado en la experiencia de Tesla, o incluso en las patentes que Tesla liberó. Cuando eso ocurra, Tesla habrá ganado. Y el planeta, también, porque todos esos mitos acerca de que los vehículos eléctricos contaminan más no son más que eso, mitos y leyendas absurdas.

El mito de los brand killers es eso, simplemente un mito de personas no formadas en innovación que atribuyen propiedades místicas a los competidores tradicionales. Cuando la realidad es tan sencilla como que si esas marcas tradicionales fuesen de verdad tan competitivas, tan inteligentes y tan maravillosas, habrían creado la disrupción ellas mismas, en lugar de dejarse patéticamente sorprender por ella e intentar copiarla posteriormente. Cuando una disrupción tiene lugar, los factores críticos de éxito de una industria cambian, las prioridades se alteran, y aquel que generó la disrupción lo tiene más sencillo. Porque, como ya he dicho en muchas ocasiones, el valor de la innovación no está en evitar que te copien, sino en conseguir que todos te quieran copiar. Menos killers, por favor, y más dar a la innovación el valor que realmente tiene.

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